ORUS: ENFOQUE ORIENTADO A SU PROPIO CONTEXTO DE NEGOCIO Por Aldo Arteaga Angeles.
La filantropía es para muchos un concepto desfasado que sólo genera asistencialismo y nada de impacto social, un camino por donde las empresas han transitado sin resultados alentadores. Sin embargo, la realidad nos muestra que los programas de responsabilidad social empresarial siguen desarrollando acciones aisladas, manteniendo relaciones de paternalismo tradicional con los grupos de interés.
La acción social o filantropía corporativa es entendida como la “dedicación de recursos empresariales a proyectos relacionados con personas desfavorecidas. Son recursos de muy distinto tipo (productos, servicios, capital humano, empleo, financiación, etc.) que se dedican principalmente a servicios sociales, salud, educación, formación profesional y empleo”[1].
De hecho, las empresas tienen buena predisposición para ayudar a colectivos desfavorecidos y, en una actividad económica como la minería, eso es una práctica común que le permite generar capital social, es decir, construir relaciones de confianza con sus stakeholders conciliando objetivos comunes de desarrollo; el reto es encontrar la mejor forma de hacerlo.
Enfoque estratégico e innovación
Hace unos años, Michael Porter y Mark Kramer sostuvieron en un magistral artículo de la revista Harvard Business Review que existe una manera más estratégica de pensar en filantropía que hacer contribuciones difusas y fragmentadas a la comunidad. Decían que las empresas pueden orientar su colaboración a la comunidad para mejorar su contexto competitivo o la calidad del clima de negocios en los lugares donde operan, con lo cual se alinean metas económicas y sociales, mejorando el horizonte de negocios a largo plazo.
Este enfoque nos lleva a reflexionar que la acción social debe formar parte del propio concepto de empresa, plantearse como un contenido estratégico inseparable de la actividad económica. “La aplicación de la inteligencia empresarial a integrar lo económico y lo social, superando su tradicional dicotomía[2], abre una nueva dimensión a la acción social empresarial”.[3]
Pero esta acción social también requiere de innovación, que debe ser aplicada a procesos relacionados con capacidades, a la gestión de relaciones con la comunidad, con los proveedores, con la administración pública. “Las empresas líderes en acción social son las que consiguen innovar en su relación con personas desfavorecidas. Trabajan en áreas que la mayoría ni siquiera ha considerado, mejoran sus procesos, crean nuevas soluciones o encuentran nuevas perspectivas. En muchos casos trabajan en equipo con otros, porque entienden que los enfoques económico y social no son contrapuestos sino complementarios.[4]
Surgen aquí algunas interrogantes: ¿Cómo entienden las empresas su acción social?, ¿de qué forma definen sus objetivos de responsabilidad social?, ¿realmente están añadiendo valor a sus organizaciones y a la comunidad?
Un estudio de caso
De hecho, focalizar la filantropía en el contexto de la empresa rinde importantes dividendos sociales y económicos. Observemos por ejemplo en Chota, donde Río Tinto La Granja necesita, como toda operación minera, un sistema de seguridad para proteger sus instalaciones de robos, invasiones y daños a sus trabajadores o a la propiedad. El proveedor de este servicio es Orus, que como parte de su estrategia de responsabilidad social combinó la política de generación de empleo local, asumida por su cliente, con el contexto de su negocio.
Es decir, su contexto no es otra cosa que proveer sistemas de seguridad y personal especializado en vigilancia privada. Orus no estaba pensando, por ejemplo, en capacitar personas en bisutería para que éstas mejoren sus ingresos familiares; la empresa pensó en su propio contexto y puso en práctica su capacidad innovadora: Identificó una oportunidad, reclutó ronderos de la zona de influencia y los capacitó para incorporarlos en su planilla, con lo cual obtiene las siguientes ventajas comparativas:
Fortalece su reputación porque atiende las expectativas de un grupo de interés que ve con buenos ojos que una empresa foránea contrate personal de la zona. La generación de empleo local es un tema preponderante para las organizaciones que se asientan en zonas empobrecidas; estamos hablando aquí de inclusión social de grupos económicamente desfavorecidos pero que tienen capacidades que se alinean con las necesidades de la organización.
La acción social o filantropía corporativa es entendida como la “dedicación de recursos empresariales a proyectos relacionados con personas desfavorecidas. Son recursos de muy distinto tipo (productos, servicios, capital humano, empleo, financiación, etc.) que se dedican principalmente a servicios sociales, salud, educación, formación profesional y empleo”[1].
De hecho, las empresas tienen buena predisposición para ayudar a colectivos desfavorecidos y, en una actividad económica como la minería, eso es una práctica común que le permite generar capital social, es decir, construir relaciones de confianza con sus stakeholders conciliando objetivos comunes de desarrollo; el reto es encontrar la mejor forma de hacerlo.
Enfoque estratégico e innovación
Hace unos años, Michael Porter y Mark Kramer sostuvieron en un magistral artículo de la revista Harvard Business Review que existe una manera más estratégica de pensar en filantropía que hacer contribuciones difusas y fragmentadas a la comunidad. Decían que las empresas pueden orientar su colaboración a la comunidad para mejorar su contexto competitivo o la calidad del clima de negocios en los lugares donde operan, con lo cual se alinean metas económicas y sociales, mejorando el horizonte de negocios a largo plazo.
Este enfoque nos lleva a reflexionar que la acción social debe formar parte del propio concepto de empresa, plantearse como un contenido estratégico inseparable de la actividad económica. “La aplicación de la inteligencia empresarial a integrar lo económico y lo social, superando su tradicional dicotomía[2], abre una nueva dimensión a la acción social empresarial”.[3]
Pero esta acción social también requiere de innovación, que debe ser aplicada a procesos relacionados con capacidades, a la gestión de relaciones con la comunidad, con los proveedores, con la administración pública. “Las empresas líderes en acción social son las que consiguen innovar en su relación con personas desfavorecidas. Trabajan en áreas que la mayoría ni siquiera ha considerado, mejoran sus procesos, crean nuevas soluciones o encuentran nuevas perspectivas. En muchos casos trabajan en equipo con otros, porque entienden que los enfoques económico y social no son contrapuestos sino complementarios.[4]
Surgen aquí algunas interrogantes: ¿Cómo entienden las empresas su acción social?, ¿de qué forma definen sus objetivos de responsabilidad social?, ¿realmente están añadiendo valor a sus organizaciones y a la comunidad?
Un estudio de caso
De hecho, focalizar la filantropía en el contexto de la empresa rinde importantes dividendos sociales y económicos. Observemos por ejemplo en Chota, donde Río Tinto La Granja necesita, como toda operación minera, un sistema de seguridad para proteger sus instalaciones de robos, invasiones y daños a sus trabajadores o a la propiedad. El proveedor de este servicio es Orus, que como parte de su estrategia de responsabilidad social combinó la política de generación de empleo local, asumida por su cliente, con el contexto de su negocio.
Es decir, su contexto no es otra cosa que proveer sistemas de seguridad y personal especializado en vigilancia privada. Orus no estaba pensando, por ejemplo, en capacitar personas en bisutería para que éstas mejoren sus ingresos familiares; la empresa pensó en su propio contexto y puso en práctica su capacidad innovadora: Identificó una oportunidad, reclutó ronderos de la zona de influencia y los capacitó para incorporarlos en su planilla, con lo cual obtiene las siguientes ventajas comparativas:
Fortalece su reputación porque atiende las expectativas de un grupo de interés que ve con buenos ojos que una empresa foránea contrate personal de la zona. La generación de empleo local es un tema preponderante para las organizaciones que se asientan en zonas empobrecidas; estamos hablando aquí de inclusión social de grupos económicamente desfavorecidos pero que tienen capacidades que se alinean con las necesidades de la organización.
Genera capital social. Siendo las rondas campesinas parte importante en la estructura social de la comunidad, las relaciones de confianza que se construyan contribuirán en alguna medida a obtener la licencia social para operar.
Mejora su contexto competitivo, porque comprende y adopta el conocimiento de la cultura local, optimizando la seguridad y minimizando los riesgos de robos, pillaje u otras amenazas. La experiencia, la legitimidad y el dominio de territorio que tienen los ronderos se convierten en capital intangible para la empresa, a esto llamamos gestión de la multiculturalidad.
Añade valor a su servicio y consolida las relaciones comerciales con su cliente, porque su iniciativa contribuye con la política de relaciones comunitarias de Río Tinto.
Estamos ante una buena práctica de responsabilidad social que involucra a proveedor, cliente, comunidad y público interno. Vemos cómo la innovación puede integrar adecuadamente lo económico y lo social, lo cual significa una ventaja competitiva. Este tipo de empresas apuntan inteligentemente a crear mejores condiciones para la sostenibilidad de su entorno y de su propio negocio.
Estamos ante una buena práctica de responsabilidad social que involucra a proveedor, cliente, comunidad y público interno. Vemos cómo la innovación puede integrar adecuadamente lo económico y lo social, lo cual significa una ventaja competitiva. Este tipo de empresas apuntan inteligentemente a crear mejores condiciones para la sostenibilidad de su entorno y de su propio negocio.
La idea es que cualquier empresa, por más grande o pequeña que sea, pueda desarrollar una acción social con personalidad propia, sin perder su legítimo derecho de generar utilidades.
[1] Fundación empresa y Sociedad, 1997.
[2] Milton Friedman postulaba que lo económico y lo social no eran compatibles, que el objetivo primordial de toda empresa es generar riqueza para sus accionistas.
[3] Manual de la empresa responsable; Capítulo 11: Innovación y acción social de la empresa. Biblioteca empresarial Cinco Días; noviembre 2005.
[4] Manual de la empresa responsable; Capítulo 11: Innovación y acción social de la empresa. Biblioteca empresarial Cinco Días; noviembre 2005.
[1] Fundación empresa y Sociedad, 1997.
[2] Milton Friedman postulaba que lo económico y lo social no eran compatibles, que el objetivo primordial de toda empresa es generar riqueza para sus accionistas.
[3] Manual de la empresa responsable; Capítulo 11: Innovación y acción social de la empresa. Biblioteca empresarial Cinco Días; noviembre 2005.
[4] Manual de la empresa responsable; Capítulo 11: Innovación y acción social de la empresa. Biblioteca empresarial Cinco Días; noviembre 2005.
.jpg)
